Wanneer mensen met elkaar binnen een organisatie samenwerken, duurt het vaak enige tijd voordat ze als team functioneren. Om meer inzicht in deze teamontwikkeling te krijgen, ontwikkelde Bruce Wayne Tuckman een vijf-fasenmodel van groepsontwikkeling. Ik wil aan dit model het ontstaan van ‘groupthink’ toevoegen. Dit groepsdynamisch fenomeen krijgt naar mijn mening te weinig aandacht van leidinggevenden en HR-professionals en dat is niet zonder gevaar.
Vijf fasen van groepsontwikkeling
Na de vorm-, storm- normfase (forming, storming, norming) functioneert het team in de performfase (performing) als een eenheid. Alle teamleden weten precies wat er van hen verwacht wordt, de groepsenergie komt geheel ten goede aan de taak en allen werken gezamenlijk aan heldere teamdoelen die zij in woorden en daden onderschrijven.
De sfeer is goed en de samenwerking is duidelijk. So far, so good.
Als de taken van het team voltooid zijn, kan het team worden opgeheven. De teamleden zullen in de afscheidsfase (fase 5) angst krijgen om de groep te missen. Daarom zullen zij al voor het definitieve einde, afstand van elkaar nemen zodat het gemis draaglijker wordt. De teamleider doet er goed aan om aandacht aan de opheffing van het team te besteden, door bijvoorbeeld een officiëel afscheid te plannen. Echter, het afscheid kan ook al dan niet bewust uitgesteld worden. Het team blijft dan ‘te lang’ in een performingfase en de kans op het ontstaan van ‘Groupthink’ stijgt.
‘Groupthink
Groepsdenken is een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten. (Bron: Wikipedia)
Een gebrek aan conflicten kan wijzen op een cultuur die te cohesief is. Het zoeken naar overeenstemming wordt dermate overheersend en dominant dat elke vorm van conflict wordt vermeden. Het gezellige `wij-gevoel’-atmosfeer mag immers niet verstoord worden. Janis identificeert acht karakteristieken en hun potentiële problemen van Groupthink.
- De illusie van onkwetsbaarheid
De meeste of alle leden delen een illusie van onkwetsbaarheid die opvallende gevaren maskeert. Het gevolg hiervan is dat zij te veel risico’s nemen en onvoldoende adequaat te reageren op duidelijke signalen van gevaar.
- Rationalisatie
De leden construeren rationalisaties die hen in staat stellen waarschuwingen en andere negatieve informatie te negeren.
- Illusie van moraliteit
De teamleden geloven rotsvast in de inherente moraliteit van door de groep ingenomen standpunten. Andere groepen die er een tegengesteld standpunt op nahouden worden beschouwd als verwerpelijk. Het vijanddenken ontwikkelt zich.
- Gedeelde stereotypen
De standpunten van opponenten en vooral van hun leiders worden beschouwd als slecht en zo stom, dat een oppositionele groep onmogelijk iets kan snappen van redelijke onderhandelingen tussen oppositionele groepen.
- Rechtstreekse druk
Op een lid dat twijfelt aan de standpunten van de groep wordt rechtstreekse druk uitgeoefend.
- Zelfcensuur
Afwijkende gezichtspunten worden niet ingebracht.
- Illusie van eenstemmigheid
De illusie dat alle groepsleden het eens zijn klopt niet. Het is niet zo dat leden die hun mond houden, het eens zijn met de groep.
- Gedachtenhoeders
Zelfbenoemde informele leiders beschermen de leider en de andere leden tegen ongunstige informatie van buitenaf. De innige band die leden hebben mag immers niet verstoord worden.
De negatieve gevolgen
Een overdreven nadruk op een sterk `wij-gevoel’ waarbij de groepsdruk elke vorm van ruis in de gelederen smoort, versterkt dus de kans op het `groupthink. Deze sterke ons kent ons cultuur kan er toe leiden dat een team onvoldoende weer- en wendbaar wordt voor allerlei (onomkeerbare) veranderingen. Omdat gevaren niet worden gezien en er een gevoel van onkwetsbaarheid heerst, kan dit het begin van het einde zijn van een team/organisatie zijn. Vooral bij niet-routinematige beslissingen is het belangrijk dat eenstemmigheid niet als uitgangsconditie wordt gehanteerd en dat meningsverschillen de nodige aandacht krijgen om `eenheidsdenken’ te vermijden en innovatief denken te stimuleren. De leden van een team in de ‘groupthink’-fase gaan een grote ‘onvrijheid van spreken’ ervaren die op termijn leidt tot ‘burn-out’ klachten.
Risicoverhogende factoren
Groepsdenken ligt meer op de loer:
- in situaties waarin veelvuldig moet worden geïmproviseerd en waar weinig sprake is van routines (hoge mate van specialisatie)
- bij langdurige samenwerkingsverbanden
- als leden van de groep mensen ook privé (innig) met elkaar omgaan
- bij externe druk als fusies, overnames, nieuwe werkwijzen die worden opgelegd en nieuwe managers
- bij weinig diverse groepen
Groupthink kan het voortbestaan van een groep of organisatie bedreigen. Omdat voorkomen beter dan genezen is, is het belangrijk de risico verhogende factoren beheersbaar te houden. Echter, als het ‘groupthink-fenomeen’ zich reeds heeft ontwikkeld is er maar één oplossing k, het opheffen van het team.
Voor reacties op deze blog of meer informatie over de mogelijkheden om de performance en samenwerking van uw team te verbeteren of het ontstaan van ‘groupthink’ te voorkomen kun je contact op nemen met Jan de Groen.
Jan de Groen
Jan de Groen heeft twaalf jaar gewerkt als psychiatrisch verpleegkundige. Na een Post-HBO – Organisatie Management en Beleid is hij vijftien jaar werkzaam geweest als manager in de gezondheidszorg. In 2000 is hij afgestudeerd als Bestuurs- en organisatiewetenschapper. Vanaf dat moment heeft hij gewerkt als adviseur HRM en vervolgens vanaf 2008 als trainer, docent en geregistreerd coach binnen een GGZ-instelling. Hij is nu volledig werkzaam voor zijn eigen bureau De Groen Management development, training en coaching.