Per hoofdstuk

Hoofdstuk 1 – Communicatie

In eenvoudige woorden is communicatie alle gedrag, verbaal en non-verbaal in de aanwezigheid van anderen waar wij ons bewust van zijn. Zo is fluiten een vorm van communicatie, maar ook het schrijven van een e-mail, het voeren van een gesprek, een instemmende knik, een arm om een verdrietige medewerker, een vuist op tafel en het slaken van een diepe zucht. Ook niets zeggen is een vorm van communicatie. Communicatie kan schriftelijk, verbaal (met woorden) en non-verbaal (houding en gezichtsuitdrukking) plaatsvinden en bewust of onbewust verlopen.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• hoe werkt de interactiematrix?
• wat is de invloed van non-verbale communicatie op het gesprek?
• hoe is een Babylonische spraakverwarring te voorkomen?

Uit de praktijk van Jan de Groen van De Groen Management development, training en coaching.

Hoofdstuk 2 – Het selectiegesprek

Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed op de kwaliteit van haar producten en diensten en (dus) op de klanttevredenheid. Tien procent beter personeel heeft vaak een navenant effect op het bedrijfsresultaat. Een betere selectie aan de poort vermindert ook het ongewenste verloop en is vanuit dat perspectief ook renderend. Immers bij ongewenst verloop dient een organisatie niet alleen tijd en geld te investeren in het wederom opstarten van een werving- en selectieprocedure, het inkopen van opleidingen en het opnieuw inwerken van medewerkers. Ook vermindert het vertrek, afhankelijk van de functie, het rendement van de organisatie door het tijdelijk verlies aan (verdien)capaciteit. Tot slot zijn organisaties door het selecteren van het juiste personeel het snelst in staat om een cultuurverandering binnen een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor cultuurbehoud.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat zijn de redenen om ervaringsgericht te interviewen volgens de STARR methodiek?
• wat zijn de voordelen van divers selecteren?
• wat zijn veel gemaakte selectiefouten?

Uit de praktijk van Jurrens Broekhuijsen.

Hoofdstuk 3 – Het arbeidsvoorwaardengesprek

Het sluitstuk van een werving- en selectieprocedure is het arbeidsvoorwaardengesprek. Partijen hebben elkaar gevonden en willen met elkaar in zee. De praktijk leert dat de laatste hobbel niet altijd even makkelijk wordt. Zo kan de gekozen kandidaat doodleuk zeggen dat het salarisaanbod en andere arbeidsvoorwaarden voor hem onvoldoende zijn. Meent hij het of maakt dit onderdeel uit van het onderhandelingsspel?

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is een sollicitant waard?
• hoe verwoord je in een arbeidsvoorwaardengesprek de meerwaarde van een organisatie en functie?
• wat zijn onderhandelbare en niet onderhandelbare arbeidsvoorwaarden?

Uit de praktijk van Marleen Tetteroo van Centrum voor Jeugd en Gezin Rijnmond.

Hoofdstuk 4 – Het introductiegesprek

Iedere medewerker, de één misschien wat minder dan de ander, voelt zich een beetje onwennig op de eerste werkdag bij een nieuwe werkgever. Een nieuwe baan is spannend en leuk, maar geeft ook onzekerheid. Collega’s zijn onbekend, anders dan verwacht kent de organisatie geen bedrijfskantine en het intranet werkt anders dan bij de vorige werkgever. Of je nu een schoolverlater of jobhopper bent, het gevoel op zo’n eerste dag is grotendeels vergelijkbaar.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat zijn de zeven succesfactoren van een goede introductie?
• wat is een 100-dagen gesprek?
• hoe kunnen nieuwe medewerkers bijdragen aan het realiseren van de gewenste cultuurwaarden?

Uit de praktijk van Corine van Dijk van Corine van Dijk interim – advies – coaching.

Hoofdstuk 5 – Het feedbackgesprek

In een snel veranderende omgeving is aanpassingsvermogen een belangrijke competentie. Het identificeren en leren van zowel gewenste uitkomsten (successen) als ongewenste gebeurtenissen (fouten) is een belangrijke voorwaarde om te komen tot een lerende cultuur. Dit vraagt om een omgeving waar we het vaststellen en bespreken van deze uitkomsten een vaste plaats geven in de dagelijkse werkzaamheden. Feedback geven en ontvangen is hierbij een belangrijke voorwaarde.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• hoe voorkom je bij feedback een welles-nietes discussie?
• wat zijn de zes gouden adviezen voor het geven van positieve feedback?
• waar kunt u aan denken bij het geven van een compliment?

Uit de praktijk van Cees Dikker van Shell.

Hoofdstuk 6 – Het functioneringsgesprek

Weet u wat het ‘snap dat dan-syndroom’ inhoudt? Het is een kwaaltje waar menig leidinggevende aan lijdt. Het is de leidinggevende die er vanuit gaat dat zijn medewerkers zelf wel weten wat er van hen wordt verwacht en hoe zij (moeten) functioneren. Helaas is dat niet zo. Niet voor niets is één van de vier aandachtspunten bij beoordelen: helderheid vooraf voorkomt gekissebis achteraf. Als verwachtingen worden ingelost, geeft de leidinggevende een schouderklopje en hij voert een goed gesprek als de prestaties van de medewerker achterblijven.

Omdat de waan van de dag regeert, vinden deze (feedback)gesprekken gehaast en tussen neus en lippen door plaats. Waarom niet één keer in het kwartaal met medewerkers op een gestructureerde wijze functioneringsgesprekken voeren? Het geven van feedback en het voeren van functioneringsgesprekken verkleint de kans dat de beoordeling een onaangename verrassing is. Tussentijds kunnen bepaalde zaken besproken (en misschien zelfs uitgesproken) worden en de voortgang van de in het plannings- of beoordelingsgesprek geformuleerde doelstellingen gemonitord worden.

In dit hoofdstuk worden de volgende vragen beantwoord:

• hoe kunt u een medewerker op de praatstoel krijgen?
• hoe is een functioneringsgesprek opgebouwd?
• hoe kan de STARR-methodiek in een functioneringsgesprek worden toegepast?

Uit de praktijk van Petri Mast van SCR-Sibelco NV.

Hoofdstuk 7 – Het beoordelingsgesprek

In het beoordelingsgesprek doet de leidinggevende waarderende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. De beoordeling vindt plaats met behulp van een toto-achtig formulier (kwaliteit = A: slecht, B: matig, C: voldoende, D: goed of E: uitstekend). In het gesprek (eenrichtingsverkeer) licht de leidinggevende zijn beoordeling toe met als doel de prestaties en het gedrag van de medewerker verder te verbeteren. Uitkomsten van beoordelingsrondes worden gebruikt voor het onderbouwen van beheersmaatregelen als het omzetten van een tijdelijk contract in een vast dienstverband, promotie, deelname aan projecten, dossiervorming of het toekennen van een bonus (prestatiebeloning). Tot zover de theorie, de praktijk is een andere.

In dit hoofdstuk tips en tools om tot uniforme, objectieve en motiverende beoordelingsgesprekken te komen en antwoorden op de volgende vragen:

• wat zijn de vier aandachtspunten voor een objectieve beoordeling?
• hoe kunnen doelstellingen helder geformuleerd worden?
• wat zijn veel gemaakte beoordelingsfouten?

Uit de praktijk van Kees Jan Willeboordse van Universal Music.

Hoofdstuk 8 – Het correctiegesprek

Iedere organisatie kent regels en procedures om werkprocessen effectief en efficiënt te laten verlopen, de veiligheid van medewerkers te waarborgen of om de samenwerking tussen medewerkers en afdelingen te stroomlijnen. Niet altijd worden deze regels nageleefd. Zo kan er sprake zijn van een onachtzaamheid of juist van het bewust negeren van een procedure. Ook kunnen medewerkers kwetsende, seksueel getinte of discriminerende opmerkingen maken richting collega’s of klanten onheus bejegenen. Het is dan als leidinggevende (nood)zaak deze overtreding in een correctie- of disciplinegesprek te bespreken. Het gesprek is een soort curatieve ingreep die plaatsvindt als de medewerker grenzen overschrijdt. De toon van gesprek is er één van: ‘de maat is vol, niet de regels veranderen, maar jouw gedrag verandert!’

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is de escalatieladder?
• wat zijn de ON-redenen van ongewenst gedrag?
• wat zijn de gevolgen van het achterwege laten van het correctiegesprek?

Uit de praktijk van Hans Verboon van de Shield Group.

Hoofdstuk 9 – Het verzuimgesprek

Verzuim is een optelsom van keuzes van medewerkers, leidinggevenden en organisaties en het maken van keuzes is een vorm van gedrag en dus beïnvloedbaar.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat houdt demedicaliseren van het ziekteverzuim precies in?
• wat mag je vragen in een telefonische ziekmelding?
• is het ziekteverzuim of verzuimverlof?

Uit de praktijk van Sylvia Bols van Solar Nederland.

Hoofdstuk 10 – Het POP-gesprek

Hing in de vorige eeuw het succes van een organisatie vooral af van het aantal klanten, in deze eeuw zal het succes steeds meer afhangen van het vermogen om talentvolle medewerkers aan te trekken en te behouden. In talloze polls staat tijd, ruimte en budget voor persoonlijke- en professionele ontwikkeling in de top 5 van redenen van medewerkers om voor een organisatie te gaan werken of om ervoor te blijven werken. Het investeren in talenten is voor organisaties een belangrijk bindmiddel en het POP-gesprek bewijst hierin zijn waarde. Ook op andere gebieden is voor organisaties deze investering renderend.

Dit hoofdstuk beantwoordt de volgende vragen:  

• wat zijn I-deals?
• wat is de inhoud van een SWOT voor een medewerker?
• wat is een talent?

Uit de praktijk van Egbert Boerma van het Corderius College.

Hoofdstuk 11 – Het coachingsgesprek

Is managen de dingen goed doen, dan is leidinggeven de goede dingen doen. Coachen ligt dan ook dichter bij leidinggeven dan bij managen. Het is ook medewerker en mens georiënteerd en gericht op (het stimuleren van) de persoonlijke- en professionele ontwikkeling van medewerkers.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is LEF bij coachen?
• hoe is de opbouw van een coachingstraject?
• waarom is het als coach niet verstandig cadeaus te geven?

Uit de praktijk van Ianthe van Grondelle van Evides Waterbedrijf.

Hoofdstuk 12 – Het jobcraftingsgesprek

Ook al start een medewerker met de baan van zijn leven, er komt een moment dat hij het allemaal minder leuk vindt en niet meer fluitend naar zijn werk gaat. Niet dat hij dan meteen driftig gaat solliciteren, maar hij denkt toch vaker en langer na hoe hij het plezier en de uitdaging in zijn werk weer terug kan vinden. Jobcrafting, baanboetseren, kan hierbij helpen.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is een taakanalysegesprek?
• wat zijn de jobcraftingstechnieken: taak-, relatie-, cognitief- en contextcrafting?
• wat zijn de opbrengsten van jobcrafting voor de medewerker en de organisatie?

Uit de praktijk van Wim Thielemans en Krist van Laere van Dynamo.

Hoofdstuk 13 – Het loopbaancoachingsgesprek

In Nederland behoren medewerkers gemiddeld zo’n 45 tot 50 jaar tot de beroepsbevolking. In hun werkzame leven doorlopen zij verschillende levensfasen. In deze fasen maken zij keuzen die bijdragen aan hun persoonlijke- en professionele ontwikkeling en die passen binnen de mogelijkheden die de werkgever hen biedt. Mooie woorden die de ideale situatie duiden, de praktijk is echter weerbarstiger.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• hoe kan de STARR-methodiek bij loopbaancoaching ingezet worden?
• uit welke onderdelen bestaat een loopbaancoachingstraject?
• wanneer kan de wondervraag gesteld worden?

Uit de praktijk van Sonja van den Heuvel van Psychologiepraktijk Staven IV.

Hoofdstuk 14 – Het demotiegesprek

Door de veranderende eisen die aan het werk worden gesteld en door de meer persoonlijke ontwikkelingen die iedereen doormaakt, zullen er perioden zijn dat medewerkers toe zijn aan een functie met meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden of een pas op de plaats (spitsuur in het leven), het volgen van een opleiding, een buitenlands avontuur, een rol van mentor, et cetera. Demotie staat niet in deze opsomming, terwijl er zeker perioden zijn dat medewerkers toe zijn aan een stapje terug op het werk.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wanneer wordt demotie ingezet?
• wat is een kruispuntgesprek?
• wat is remotie?

Uit de praktijk van Benny Schulte van Thexton Armstrong Schulte.

Hoofdstuk 15 – Het adviesgesprek

Een goed adviesgesprek vraagt om specifieke competenties en vaardigheden van een adviseur. Het vraagt om gevoel en inzicht in het adviesproces en hier spelen onderdelen als communicatie en acceptatie een heel belangrijke rol. Adviseren betekent zorgen voor een verandering zonder dat er direct sprake is van hiërarchische invloed. Dit is niet altijd gemakkelijk. Persoonlijkheid, vaardigheden, rol en positie vergroten de impact van de adviseur. Het goed en vaardig kunnen voeren van een adviesgesprek zal hieraan bijdragen.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• welke rol kan de adviseur vervullen tijdens het adviesgesprek?
• welke gespreksmodellen zijn toepasbaar in een adviesgesprek?
• uit welke fasen bestaat een adviesgesprek?

Uit de praktijk van Marly Verbruggen-Selders van de gemeente Dongen.

Hoofdstuk 16 – Het conflictoplossend gesprek

Conflicten zijn er in alle soorten en maten. Zo kan er een dispuut zijn tussen twee medewerkers, tussen afdelingen en organisaties. Ook kan een persoon met zichzelf in conflict raken en is er zelfs een tv-programma waarin een rechter ruziënde buren probeert bij elkaar te brengen. Conflicten horen bij het (werkzame) leven en kunnen niet altijd voorkomen worden. Wel kunnen en moeten ze opgelost worden. Vaak is er eveneens tijdens het oplossingproces wrijving. Maar ook hier geldt: ‘Waar wrijving is, ontstaat glans.’

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• op welke vijf manieren kunnen partijen met conflicten omgaan?
• wat is een gespreksmodel voor een conflictoplossend gesprek?
• wat zijn de redenen dat een mediator lui, dakloos en dom moet zijn?

Uit de praktijk van Sandra Harveldt-Quist van zorginstelling De Lange Wei.

Hoofdstuk 17 – Het onderhandelingsgesprek

In het sociale verkeer is onderhandelen dagelijkse kost, zo ook in het werkveld van de HR-professional. Partijen hebben verschillende meningen, er zijn meerdere belangen in het spel en visies stroken niet met elkaar. De HR-professional onderhandelt wellicht meer dan hij in eerste instantie denkt. Zo onderhandelt hij bijvoorbeeld met opleidingsbureaus over het de hoogte en het aantal dagdelen, het uurtarief van een interim-manager en met een sollicitant over de hoogte van een salaris. De hoogte van het opleidingsbudget is onderwerp van het (onderhandelings)gesprek met het MT en met de leden van de vakbonden wordt in het cao-overleg gesproken over het aantal verlofdagen en het levensfasebewust HR-beleid van de organisatie.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is principieel onderhandelen volgens de Harvard methode?
• wat is een BAZO?
• hoe in een gesprek ‘zacht op de relatie en hard op de inhoud’ te acteren?

Uit de praktijk van Sandra Harveldt-Quist van zorginstelling De Lange Wei.

Hoofdstuk 18 – Het slechtnieuwsgesprek

Slecht nieuws is slecht nieuws en het is dan ook niet mogelijk om op een positieve en leuke manier aan een goedwillende en enthousiaste medewerker te vertellen dat zijn jaarcontract niet wordt verlengd. Het is gewoon niet leuk om tegen een medewerker te vertellen dat hij, omdat door de rode kwartaalcijfers de opleidingenkraan is dichtgedraaid, de door hem zo gekoesterde en aan hem beloofde opleiding niet mag volgen. Menig leidinggevende heeft slapeloze nachten omdat hij een medewerker mee moet delen dat een promotie er voor hem niet in zit. En dan hebben we het nog niet eens over de HR-professional die met knikkende knieën aan een voordeur staat met het bericht dat er op het werk een dodelijk ongeluk heeft plaatsgevonden.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• hoe verwerken mensen slecht nieuws?
• wat zijn vier onvergefelijke fouten bij het geven van slecht nieuws?
• wat is de juiste toon tijdens een slechtnieuwsgesprek?

Uit de praktijk van Monique Veldhoven van de gemeente Westland.

Hoofdstuk 19 – Het exitgesprek

Het is als dweilen met de kraan open wanneer met moeite aangetrokken medewerkers kort na hun indiensttreding door de achterdeur de organisatie verlaten. Steeds meer organisaties doen hun achterdeur op slot en beperken de uitstroom door medewerkers ontwikkelruimte, -tijd en -budget te geven. Verder zetten zij de uitkomsten van medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken om in acties die het werkplezier van hun medewerkers verder vergroten. Een andere bron van informatie om het ongewenste verloop verder in te dammen, is het exitgesprek. Een exitgesprek draagt niet alleen bij aan een fatsoenlijke afsluiting van een dienstverband, het levert vaak ook waardevolle informatie op over de redenen van een vertrek.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen:

• wat is een stay-interview?
• welke vragen worden in een exitgesprek gesteld?
• wat houdt het ezelsbruggetje NIVEA in?

Uit de praktijk van Bob Strasters van de gemeente Brielle.